很多企业最终倒闭，问题往往不在产品本身，而是出在组织架构上。

合伙人之间产生矛盾，管理层拉帮结派，新招募的优秀人才看到关系错综复杂，第一天就想离职。这类情况常常发生在公司状况稍有起色的时候——资源多了，方向出现分歧，最终把团队氛围搞糟。

中科创星创始合伙人李浩表示：复杂的人际关系是真正的高管团队面临的障碍。信任并不玄妙，它的本质就是行为可以预测。选择合伙人时，要遵循“一心二同三互补”的原则。

他还提到，评判一个团队是否优秀，核心在于它能否持续赢得胜利。

如果你正在组建管理班子、带领团队，或者公司规模扩大后反而感到更疲惫，这篇文章值得你花十分钟仔细阅读。

一、创始人必须迈出的第一步：组建核心团队

1.复杂关系是真正高管团队的天敌

真正的高管团队具备几个特点：组织建设、班子团结、战略共识、文化认同。

其中最关键的是两块：一号位和对外适应能力。

团队聚在一起是为了什么？是为了打胜仗。判断一个团队好坏的标准，就是看它能否持续赢得胜利。能持续打胜仗的就是好团队，不能的就是有问题的。

最令人担忧的是自我陶醉型的高管团队，他们自己相处得很愉快，互相提供情绪价值，但实际作战能力不行。每次都打不赢，光顾着高兴，这需要认真反思。

复杂关系是真正高管团队的对立面。你刚开始创业时，拉来的第一个合伙人可能是配偶，第二个是大学同学或博士同学，还有一些是亲属或发小。起初这看起来是个完美的组合，但当企业做大后，在真正的高管团队层面就会出现复杂关系。

新来的优秀高管看到团队里这两个人是同学，那两个人和那两个人是亲戚，自己谁都不认识，就会感到难以融入。他们来了第一天就想走。

2.信任的定义：行为可预测

想在一个公司里获得大多数人的信任，你需要怎么做？你要有清晰的原则和道理，并且这些原则和道理大家都理解、认可，这样你就能赢得大家的信任。

我来帮你解读一下信任。当你无法把一个词分解成更小的单位时，说明这个词就是你当前认知的最小单位。如果能分解得更细，你的认知颗粒度就更精细。你能分解得越低，说明你的认知颗粒度越细。

信任可以分解成什么？是行为可预测。也就是说，我能预测和判断你会做什么事、不会做什么事。建立信任往往需要十几年，但打破信任只需要一秒钟。一旦你真的做了那件事，现实就会打破信任。

所以，作为高管或创业者，你在公司里一定要情绪稳定，赢得大家的信任。如果你连这一点都做不到，连团队都带不好，那更高深的东西就不用谈了。

3.选择合伙人：一心二同三互补

到底要不要找合伙人，我觉得没有标准答案，这取决于你的自我认知。你如何看待自己以及你所做的事情，如果你觉得自己能搞定，那就没问题，自己干就行。如果你觉得自己搞不定，那就需要合伙人。

你要清楚自己的优点、缺点、擅长和不擅长的地方。如果你觉得自己什么都能搞定，你就不需要合伙人，和别人合伙也合不好。

在我们的投资过程中，聊过、见过、合作过很多企业，发现很多企业最终没能走下去，很重要的原因之一就是合伙人之间存在大量矛盾。

矛盾什么时候爆发？

不是企业越走越差的时候，反而是企业情况好转的时候。简单来说，就是有了资源可以开辟新方向时，你想往东，我想往西，一开始还能商量，后来发现谁也说服不了谁，于是就让高管、中层甚至股东都来站队。

双方开始互相找茬，一个举报，一个揭发，公司的风气就从这里开始变坏了。

我和米磊（中科创星创始合伙人）13年前一起创办中科创星，很多LP经常问：你们俩要是闹矛盾了怎么办？这个问题几乎没答案。实际答案是什么？

第一，我们都明白让这个企业好起来比我们自身更重要。

第二，我们都深深明白，他的位置无可取代，闹走了他对我的影响和损失是巨大的。

第三，你要有技巧地学会沟通。我们俩在很多问题上意见不同，但我们的办法是聊三五年以后的事情。

找合伙人，我们有一个总结叫一心二同三互补。

一心就是有相同的初心；二同是价值观和长远目标是否相同；三互补是能力、资源和性格互补。我和米磊就是这样，你可以理解成一个左腿瘸、一个右腿瘸，在一起感觉很合适。

合伙人和高管有不同的含义。我们的路线和愿景是一样的，我们是合着伙在做同一件事。如果你们俩想做的事或内心追求的东西都不一样了，你们就不是合伙关系了。分了股权就是合伙人了吗？

合伙人一定有股权，但有股权不一定就是合伙人。合伙人必须有企业家精神和创业心态，大家都是成年人，有理性的、不带情绪的、全身心投入的心态。

4.格局决定你能吸引什么样的人

格局就是人生的格局、人生的空间，是一个人对自己所处位置和未来变化的认知，包括眼光、胸襟、胆识的内在布局。格局和一件事直接相关：与你发多大的愿、做多大的事有关。

你的愿望足够大，大到他们都找不出比你更大的愿望，就只能选择和你一起干。你画的这个圆是最大的，他们怎么画都在你的子集里，那就一起干吧。

如果你发一个很小的愿望，别人想做的事比你都大，你觉得别人会到你那儿工作吗？从内心里他们就觉得你和他们不是一个量级，就是这样。

分配这件事也在你的格局之内。世界上就是这样的规律，所有贪心的人到最后都要吐出来。当你做的贡献和获得不匹配时，就会这样。

5.赋予工作意义：羊肉泡馍的故事

不要指望分了股权大家就都有主人翁精神了，不要对这件事期望太高。整个分配和利益捆绑是一个系统复杂的过程，与考核、晋升机制、分配机制、税后利润如何分配都有关系，是一个综合的系统。

但事情的另一面是：你把股权分完了、分得好了，你是最大的受益者。你能感受到公司那种稳定持续的改进和进步，它不是来自某个人，而是来自一股神秘的团队力量。

你会发现这个团队中坏人坏事自动绝迹了，因为公司80%的人都持有股权，你做损害公司利益的事，就是和80%的人作对。

为什么华为的人奋斗精神强？因为非常多的人认为他们的工作、奋斗和牺牲是有意义的。如果一个企业有共同的目标，并且孜孜以求这个共同目标，就赋予了员工工作和生活的意义。

人力资源管理有一个很重要的任务：使员工的工作和生活富有意义，从根本上调动他的积极性。

中科创星在西安也设有公司，很多合作伙伴过来拜访交流时，我会带他们去吃羊肉泡馍。大部分人是吃不惯的，你要跟他们讲故事。

从秦朝讲起，冷兵器时代打仗后勤最重要，前面1万人打仗，后面要将近10万人送粮食。因为送粮食的人去的时候要吃，回来的时候还要带，送粮成本非常高。

秦朝为什么能统一六国？秦朝解决了吃饭问题。据说秦朝发明了羊肉泡馍：去的时候赶上羊，羊是活的，到地方了杀掉。锅盔饼子提前做好，能放10天半个月不坏。把饼子用羊肉汤煮好一泡，既有蛋白质也有糖也有肉也有汤，吃完以后特别耐饥饿。保证你至少打了8个小时仗能回来。

你把这件事讲完了以后，他们吃起羊肉泡馍都觉得太香了。这就是赋予食物意义。食物带着某种意义在里面了，和2000多年前的历史产生了联系。

大家都是创业者，你要让你的员工来到这个企业，让他们工作有意义，让他的工作与科技报国、产业振兴联系起来。工作有意义，他的工作劲头和投入度完全不一样。如果你不能做到这一点，就是你不称职。

二、创始人三件套：找人、找钱、找方向

1.找人：不要凑合

怎么治理公司？你能不能把股东会、董事会、公司经营班子架构、制度、文化、激励、股权、赏罚分明、岗位设置、人员梯队都做好。说起来复杂，实际上干起来也不复杂。

一个好公司就是找人、找钱、找方向。找尽可能少的人，任何事都要匹配。找能力强的人，花更多的钱找更强的人，坚决不凑合。

从创业开始找到前10名员工，你要思考你到底是用人做事还是做生意。前10名员工高标准不凑合，越凑合人就越差。要能找到自我驱动的人，花更多的钱找更强的人。

2.找钱：融资的本质

融资本质上是创业者对业务的深入思考，对投资机构认知的覆盖。你在自己赛道上思考的深度比投资机构深，你就会拿到钱。你还没有人家深，被人家问倒了，就拿不到钱。

融资是算账的过程，是创业中的重要因素，甚至是决定性因素。你要说清楚两个问题：业务的天花板在哪里；成功的概率有多大。投资人建立信任的过程，本质上就是这两个问题。

融资的时候要找专业的FA（财务顾问），不要舍不得花钱，它是有用的。就像你不会不找中介去买房子一样，融资也一样，是标准化服务。

现在很多企业不是讲一个好的商业故事就行，而是需要一个完整的逻辑，你要注意你的故事能否解释你的估值。融资时VC会问你很多问题。你也要想清楚：你要什么样的钱？不要什么样的钱？这对你来说是很重要的事。

3.找方向：战略就是取舍

战略不是定位，战略就是你找到你做什么事才能有未来，你要舍弃什么，你要做什么安排，为了这个战略做哪些布局。我们也经常讨论自己公司未来3年5年10年的战略，怎么看待市场，怎么看待这个行业。

曾鸣说战略有八个字：大舍大得，大赌大赢。大舍大得就是你为了这件事放弃的有多大，放弃更大可能得到的更大；大赌大赢就是你为了做这件事配置的资源够不够多，投入够不够大。

简单地说，战略就是你为了这个不一样的未来准备投入多少，准备舍弃什么。没有舍就没有选择，战略就是取舍。你为了实施战略配置多少资源，配置得不够实际上不是战略投入，投入得多一定是风险大，当然收益也大。

中科创星大概从2013年开始做硬科技，如果说这13年做了什么事，就是方向走对了。一开始也走了很多弯路，交了特别多学费，很多事没做好，但就是因为我们坚持走正确的路。

那时候出来讲硬科技，大家嘲笑你，说你造个词儿、造个赛道，自己在那瞎琢磨。我们为了增强信心，不断地形成收获，也在自我强化。

因为看见才会相信，这是普通人的思维模式，也是跟随者的行为模式。因为相信才能看见，这是创造者的思维模式，也是先行者的思维模式。

战略是基于愿景的，愿景是源于信念的。只有在最前沿的路上才有可能看清楚未来，只有最坚定地相信你才能执着前行，绝不放弃直至未来成功。

很多事的次序很重要。如果你看不清楚，后果很麻烦。

因为你看不清楚，所以你认为什么都有可能；因为认为都有可能，就不想错失机会；因为怕失去机会，所以什么都想做；因为什么都想做，就背负了巨大压力。

我看到很多创业公司最后死了，不是因为做得少，都是因为做得太多了。什么都想做的结果就是什么都做不好，核心逻辑还是因为没看清，所以要在思考和看清上下功夫。

三、创业常识16条

我投了500多家公司，和创业者打了20多年交道。有些东西是常识，但常识往往最容易被忽略。结合一些“大家”说的，我把它总结成十六条，每一条背后都有真实的公司、真实的教训。

1.正确认识创业

创业不是邮轮旅行，而是破船入海，选择了创业就注定生活在一个反复痛苦和重复打击的过程中。

你在一开始的时候，钱不够多，规模不够大，在行业中的影响力也不够多。你比别人拥有的最多的是什么？是激情，是一群人的创业能量。人和人能量不一样，能量是个决定性的东西。

2. 科技人员创业三阶段，面临三大关卡

第一关是产品关。你得先有东西，没东西谈不上创业。这是技术人员的强项，但产品不等于技术，产品是能卖出去的技术。

第二关是市场关。有了产品，你得把它卖出去，得有收入。很多科技创业者过不了这一关，因为他们习惯了科研的语言，不会讲商业的语言。

第三关是管理关。企业做大了以后，管理复杂度指数级上升，这时候你管的不再是技术问题，而是人、组织、流程、文化的问题。

三个阶段对应三道关卡，过不去就卡在那里。我见过太多技术特别牛的公司，死在市场关上；也见过市场做得不错的企业，死在管理关上。

3. 先冲业务，后做组织

业务做起来了，组织才有用；业务没起来，组织建得再漂亮也是空中楼阁。这不是说组织不重要，是说次序要对。先有业务，先有收入，先活下来。活下来之后，才有资格谈组织建设。

很多创业者一上来就搞一大堆制度、流程、汇报体系，结果业务还没跑通，自己把自己管死了。

4. 规模是重要的

你是一个经营主体，有产品、有规模，你才能赚钱。赚了钱你才有组织，才有话语权，才有行业影响力。不要回避规模这件事，在充分竞争的行业里，规模本身就是护城河。

5. 发展是硬道理

你会发现增长是最好的管理。如果企业没有增长，内部矛盾就会无限放大，天天盯着谁多拿了、谁少干了。但一旦在增长中，这些问题都自动消解了。

6. 创始人一定要适时完成角色转变

创始人从创业第一天起，角色就在不断变化。一开始你可能是最重要的技术研发人员，后来随着市场开拓，你变成公司最大的销售。

这个转变有三个关键节点：从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人。

你原来天天想的是产品怎么做，后来要想的是这帮人怎么带。你原来自己干就行了，现在要让大家干、让大家能干。很多创始人最大的瓶颈就在这里，放不下产品，绕不过业务，最后自己变成了公司的天花板。

7. 组织建设慢就是快

明确组织机制、文化要求，物色人、过滤人、确认人，把人组织起来。这个过程看起来慢，但地基打好了，后面跑得快。反过来，如果一开始凑合着用人、凑合着搭组织，看着快，后面全是坑。

8. 没有规矩，不成方圆：严厉之爱

作为一号位，有一句话叫菩萨心肠，霹雳手段。底层是爱，是善，是为他好。但手段上，尤其在不合适的事上，一定要快速处理。

尤其是在开人的问题上，开人要快，一刀解决问题。你弄个锯，割了几个月，全公司的人都看了，观众都崩盘了。你还没下决心，他也没下决心，两个人就这么耗着，这比直接开除的伤害大一百倍。

还有一条更难做到。你在内心已经否定了这个人，觉得这孩子不能用，那就意味着他在你手里肯定得不到提拔了。你还不让人家走，你有多坏？生生地把人家的青春熬没了。

9. 把人才队伍建设当成最高战略来对待

把找人、识人、用人当作一号位最重要的能力之一。

10. 企业利益第一

我经常讲一句话：要做企业的企业家，而不是企业家的企业。就是把企业放在第一位，把自己看作企业的一部分，而不是反过来。

你能不能为了企业的发展做个人牺牲？能牺牲多少？这不完全是极端的选择题，更多的是一种态度和过程。但方向要清楚：当企业利益和个人利益冲突的时候，谁放在前面。

11. 企业成长的脚步声和节奏感

一号位要能把握公司成长的节奏。什么时候该快，什么时候该慢，什么时候该扩张，什么时候该收缩，这是一号位最重要的直觉。

12. 抓管理，一定要因陋就简

抓管理要因陋就简，回到本质上。企业的首要问题是找到你的客户是谁，你的产品是什么，你能为客户提供什么样的服务。把这个搞清楚了，管理才有方向。在初创阶段，简单直接比精细复杂有用得多。

13. 两本手册打天下

公司最基本的制度建设，就是两本手册：一本是管理手册，一本是企业文化手册。

管理手册管流程、管制度、管标准。文化手册管价值观、管使命愿景、管行为准则。其他的制度都是在这两本手册的基础上衍生出来的。

企业文化手册特别不容易做，它把公司的底层逻辑和共识固定下来，让后来加入的人一看就知道这家公司信什么、不信什么。

14. 两个KPI生命线

公司有两个最核心的KPI：员工满意度和客户满意度。

员工满意度考核的是什么？是文化、是成长感、是获得感。客户满意度考核的是什么？是产品、是服务、是性价比。把这两个抓住了，其他的KPI自然就跟上来了